事業拡大に伴い、東芝グループの成長事業に位置付けられ、人材確保が急務となった東芝 防衛・電波システム事業部。同事業部では、新卒社員を中心に時間をかけて人材を育成し、技術やノウハウを継承してきたため、本格的なキャリア採用は初めての挑戦でした。こうした中、HRBPとして同事業部の小向工場に着任したのが、東芝コーポレート本社で人事経験を積んできた舟本氏です。
舟本氏は、事業部の技術管理部門の責任者を務め、採用・育成も担う髙倉氏とともに、「採用」に向き合い、事業理解をもとに対話を重ね、事業と一体で成果創出を推進してきました。そして、その過程での取り組みは、キャリア入社者の受け入れ、マネジメント課題や組織風土へと広がっていきました。HRBPはどのように現場の信頼を得て、本質的な組織課題へ踏み込んだのか。そのプロセスを、お二人に伺いました。
ご紹介
株式会社東芝
防衛・電波システム事業部小向工場 技術管理部
シニアマネジャー
髙倉 浩史 様
株式会社東芝
小向事業所総務部
勤労厚生担当エキスパート
舟本 香奈子 様
初めてのキャリア採用。現場は「採ること」から手探りだった
――当時、現場はどのような状況だったのでしょうか？
髙倉様：これまで当事業部では、新卒社員を中心に、時間をかけて人材を育成し、技術やノウハウを継承してきました。そのため、これほど大規模にキャリア採用を進めた経験はなく、「どんな人材なら活躍できるのか」「どう受け入れ、育てていけばよいのか」も含めて、本当に手探りでした。受け入れる側が環境を整えるという意識も、当時は十分ではありませんでした。他社で経験を積んだ方なので、入社後はある程度自分でやってくれるだろう、という感覚もありました。
本質課題は見えていた。それでも、まず採用から始めた
――舟本様は、そうした状況をどのように見ていたのでしょうか？
舟本様：以前コーポレート本社で採用やタレントマネジメント業務に携わっていた際、採用するだけではなく、その後の受け入れや育成、マネジメントまで一貫して整えていく難しさを感じていました。だからこそ、新卒社員を中心に時間をかけて人を育ててきた組織に、多くのキャリア入社者を迎えれば、従来のやり方だけでは対応しきれない部分が出てくるだろうと考えていました。入り口は採用でも、本質的には組織風土やマネジメントの課題になる。そういう仮説を持っていました。
その中で変えたいと思っていたのは、現場の意識です。採用や育成を人事任せにせず、現場自身が「どんな人を迎え、どう育て、活躍してもらうか」まで考えられる状態にしたい。ただ、いきなり組織風土やマネジメントの話をしても響きません。だからこそ、まずは目の前の「採用」を共通テーマに、一緒に取り組むことにしました。
――当時、人事と現場はどのような関係だったのでしょうか？
髙倉様：それまで人事は、制度や手続きを担う部門という印象でした。なので、事業や現場を知ろうとどんどん関わってくる舟本さんには「なんなんだ、この人」と最初は驚きましたが（笑）、事業や組織のことを一緒に考えてくれる姿勢を見て、この人ならいろいろ変えてくれるのではないか、と感じるようになりました。
――舟本様は、どのように現場との関係を築いたのでしょうか？
舟本様：まずは、シニアマネジャーの皆さんとの面接を通じて事業を知ることから始めました。ほぼ毎日のように一緒に面接へ入り、候補者への事業説明を聞き、面接後にも対話を重ねる。面接は、私にとっても事業を理解し、現場との関係をつくる場でもありました。同時に、人事としてどんな価値を提供できるかも意識していました。面接では「ファシリテーター」として、候補者と現場の間に立ち、双方の思いや情報を引き出して対話の質を高めることが自分の役割だと認識していました。着任当初は、事業と人事の間に壁を感じることもありましたが、事業を理解し、人材課題への専門的な意見を伝え、現場と成果につなげる。そうした関わりを重ねる中で、ある幹部から「最近の人事はきちんと勉強している。専門家として意見を聞きたい」と言っていただきました。人事に対する見方が少しずつ変わり、事業のパートナーとして信頼してもらえるようになったのだと思います。
採用の先に見えた、「受け入れ」の課題
――採用を進める中で、次の課題はどのように見えてきたのでしょうか？
舟本様：4、5か月ほど経つと、適性検査や選考結果、入社者へのアンケートなどから、入社後の状態が見えてきました。そこで、次はオンボーディングだな、と。特に大きかったのが、早期離職者との面談です。外部の知見を期待されて入社したものの、何かを変えようとすると壁にぶつかる。本人の適応だけでなく、受け入れる側や組織も変わらなければならない。当初想定していた組織風土やマネジメントの課題が見えてきたんです。
一方で、現場からは「本人が適応できなかったんでしょう」という声もありました。人事が感覚だけで組織課題を訴えても伝わりません。そこで、エンが提供するパルスサーベイ「HR OnBoard」などのデータを活用しました。
――データをどのように現場との対話につなげたのでしょうか？
舟本様：データは答えではなく、対話の材料です。「この数値が悪いからやってください」ではなく、「こういうデータがある。ここから一緒に考えて、一緒にやりましょう」と話していきました。まずは「オンボーディング」という考え方を現場との共通言語にするため、シニアマネジャーや受け入れ側のマネジメント層にも参加してもらい、セミナーを実施しました。
――エンの支援はどのように役立ちましたか？
髙倉様：まず、「HR OnBoard」によって、人事と現場が共通のデータを見ながら話せる基盤ができたことは大きかったです。パルスサーベイがなければ、どうしても私たち自身の感覚だけで話すことになっていたと思います。また、上司が直接聞くだけでは、入社者の生の声がすべて出てくるわけではありません。「HR OnBoard」で状態を見える化できたことで、今どこにつまずいているのかを捉えやすくなりました。その結果をもとに、オンボーディング支援をテーマにしたセミナーや面接官向けのトレーニングにも入っていただきました。人事だけで伝えるのではなく、外部の方から客観的に伝えてもらうからこそ、現場にも受け入れられやすかった部分があると思います。
さらに、パルスサーベイ結果を定期的にレビューしてもらい、他社のベンチマークと比較できたことも大きいですね。自分たちの中だけにいると、どうしても「これが普通だ」と思ってしまいます。外と比べることで、「ここは課題かもしれない」「何か変えた方がいいかもしれない」と気づくことができました。セミナーやトレーニングについて、参加者から「楽しかった」という声があったことも印象に残っています。やっぱり、取り組む側が前向きに参加できて、「またやろう」と思えることも、継続していくうえでは大事だと思います。
「選ぶ側」から「選ばれる側」へ。現場の行動が変わった
髙倉様：まず、面接に対する考え方は大きく変わりました。以前は候補者を「見極める」「選ぶ」というスタンスが強く見られましたが、今は「選ぶ側であると同時に、選ばれる側でもある」という意識に変わってきています。事業の社会的意義や技術の面白さ、仕事のやりがいなどを、自分たちから積極的に伝えるようになりました。
トレーニング後には、「第一印象だけで判断しないようにしたい」と、面接直後ではなく、一晩考えてから評価を出すようにした面接官もいましたね。入社後も、本人の適応力だけに委ねるのではなく、受け入れる側がどう関わるかを考えるようになっています。マネジャーの1on1に加え、シニアマネジャーが自発的に1on1を行う動きも出てきました。採用、受け入れ、定着、活躍を一つのプロセスとして捉えるようになったことは、大きな変化だと思います。
採用から始めたことが、次の変革につながった
年間約60名のキャリア採用と入社後のオンボーディング・活躍支援を推進した一連の取り組みは、事業部長表彰の優秀賞にも選ばれています。
――改めて、最初のテーマに「採用」を選んだことをどう振り返っていますか？
舟本様：採用から一緒に取り組めたことは、非常に大きかったと思います。採用は成果が数字で見えやすく、「こうすれば、こういう結果につながる」という手応えを現場とも共有しやすい。いきなり組織を変えるのは難しくても、取り組みと結果のつながりに納得できれば、現場は動けます。振り返ると、まず事業を理解し、対話を重ねて信頼関係を築く。そのうえで、人事としての知見やデータを生かしながら課題を共に捉え、変化につなげていく。一つ成果を生み出せたからこそ、次の課題にも共に向き合えるようになったのだと思います。
――髙倉様から見て、「一緒にやろう」と思えたのは何が大きかったのでしょうか？
髙倉様：一番大きかったのは、やはり信頼関係です。まず信頼関係ができて、そのうえで舟本さんがこれまでの経験やデータを示してくれた。そこに信頼感もあったからこそ、「じゃあ、やりましょう」となったのだと思います。
――これらの取り組みの先に、今はどんな課題が見えていますか？
舟本様：次は、組織風土とマネジメントです。マネジャー自身もプレイヤーとして多くの仕事を抱えています。そうした中で、「もっとピープルマネジメントを」と言うだけでは変わらないんですよね。では、人に向き合える状態をつくるために、人事がどんな支援や仕組みを提供できるのか。そこまで踏み込むことが、次の課題です。
人事と現場が、共に組織をつくる
――最後に、これから人事と現場が共に組織をより良くしていくために、大切にしていきたいことを教えてください。
舟本様：人事だけで組織は変えられません。現場が事業をつくり、人を育てていく中に人事が入り、事業理解と専門性を掛け合わせていくことが大切だと思います。今回、採用から一緒に取り組んできたからこそ、受け入れやマネジメントについても共に考えられるようになりました。これからも、現場と一緒に課題を見つけ、必要な変化をつくっていきたいですね。
髙倉様：今回、一番大きく変わったのは、人事と現場の関係かもしれません。以前は「人事は人事、現場は現場」という意識が強かったのですが、今は同じデータを見ながら課題を話し、一緒に施策を考える関係になってきました。現場にいると、自分たちのやり方が当たり前になり、自分たちだけでは課題に気づけないこともあります。そこに、人事の専門的な視点やデータ、外部の知見が加わることで見えることが増える。今回、キャリア入社者の受け入れをきっかけに、受け入れる側の関わり方そのものを見直すことができました。こうした考え方は、キャリア入社者だけでなく、新卒社員を含め、これから当事業部に入ってくる人たちにも広げていきたいと思っています。入社することがゴールではなく、入社後も「ここで働いてよかった」と思いながら力を発揮してもらえる組織にしていく。そのためにも、これからも人事と現場がそれぞれの役割を持ちながら、一緒に人材育成や組織づくりを考えていきたいですね。
採用という目の前の課題から始め、事業を理解し、対話を通じて信頼を築く。そのうえで、人事の専門性やデータを生かし、現場と共に課題を捉えて変化につなげる。東芝 防衛・電波システム事業部の取り組みは、人事が事業のパートナーとして組織課題に向き合うための一つのプロセスを示しています。エンでも、企業ごとの事業や組織を理解し、課題を共に捉えるところから、解決策を考え、つくり上げる伴走支援を大切にしています。
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